2021年3月，隆基綠能收購森特股份27.25%股份的消息轟動光伏建筑一體化（BIPV）市場，由此開創了光伏企業和建筑公司合作的先河。

作為隆基綠能董事長，鐘寶申是這起收購案的決策者。

毋庸置疑，作為屋頂分布式光伏的重要應用場景，BIPV領域是一個萬億級的“藍海”。在“雙碳”目標背景下，各大部委陸續出臺政策扶持BIPV，這個潛力巨大的新興市場也吸引了越來越多的玩家瘋狂涌入。

早在2016-2018年，分布式市場開始火爆，高額的財政補貼吸引了幾乎所有光伏公司“跑馬圈地”。競逐中，隆基成為了最大“黑馬”，分布式光伏安裝量位居行業第一。

但傳統分布式光伏附著式安裝形式的弊端，以及與業主產權不清晰、建筑新舊國標、補貼能否順利拿到等問題的不斷出現，讓鐘寶申從中嗅到了危機。

2017年10月，這位隆基戰略家果斷按下了分布式光伏項目開發的“停止鍵”。與此同時，鐘寶申還按下了BIPV產品研發的“開始鍵”。

“分布式光伏市場的前景肯定沒問題，只是產品出了問題。所以，我們希望打造出與屋面壽命周期相匹配、業主滿意的BIPV產品。”鐘寶申說。

經過三年努力，2020年7月13日，隆基首款裝配式BIPV產品“隆頂”正式下線，標志著隆基BIPV產品正式具備量產條件。

不過，在市場推廣過程中，隆基又碰到另一個鴻溝。盡管隆頂得到了挑剔的建筑專家和業主的認可，但隆基在建筑屋面安裝設計及施工的能力不足。

鐘寶申認為，要想在BIPV領域大展拳腳，隆基必須補齊這個短板。而最快的方式是收購一家優秀的建筑公司。于是，森特股份很快出現在呈給鐘寶申的行業調研報告中。

在金屬屋面這個細分領域，森特股份不僅是唯一一家上市公司，更是這個市場的絕對領先者，占據了全國大型機場90%、汽車廠房70%、會展中心80%的市場份額。

BIPV市場的玩家幾乎繞不開森特股份。但森特股份創始人、董事長劉愛森對BAPV產品持強烈的排斥態度。早在2010年，他為森特的營銷劃下了一條紅線，即森特作業的屋面，不建議加裝光伏。

劉愛森的排斥態度在2021年春節前得到轉變。當看到隆頂之后，他認為這款不一樣的產品足以打消他的疑慮，森特股份的轉型也有了抓手。

為了此次收購，鐘寶申專門飛往北京，說服劉愛森達成合作。隆基和森特聯姻的故事由此成為BIPV市場的優美旋律。

如今，隆基和森特的聯姻已經走過一年多，雙方也于今年年初舉辦的戰略研討會上正式決定啟動“雙品牌”戰略。

事實證明，新戰略的效果事半功倍。

從某種程度上來說，光伏和建筑業界有一個共識，隆基森特聯姻的合作新模式，以及雙方通過研發不斷完善建筑屬性更強的產品，實際上重新定義了BIPV市場。

近期，鐘寶申接受了我們的獨家專訪。在訪談中，他分享了隆基在BIPV產品研發過程中的經驗教訓，以及與森特聯姻的整個過程。

他還談到隆基森特在BIPV業務方面的“野心”，但“天花板”有多高，關鍵取決于它們的項目交付能力。這才是鐘寶申當下最關心的問題。

以下是專訪實錄：

問：能否談談隆基BIPV業務的發展歷程？

鐘寶申：隆基在屋頂分布式光伏領域的探索最早可以追溯到2016年，雖然起步較早，但走過不少彎路。

2017年10月，我叫停了分布式光伏開發，已開發項目繼續運營，但不再開發新項目。當時，隆基已開發項目達到700多兆瓦，超過1000座屋面光伏，在行業里排名第一。

叫停的原因是在項目開發過程中，暴露出各種問題。比如，和業主之間的股權不清晰；屋頂的壽命和光伏的生命周期不一致——光伏的生命周期是25年，而屋頂加裝光伏可能幾年后會因為漏水導致翻修。

當時，國家推出建筑新標準，老房子屋面加裝光伏要符合新標準，這讓項目開發變得更加復雜。再加上當時我認為距離拿到補貼還遙遙無期。

各種因素疊加，我下定決心叫停。2018年5月31日，國家發改委、財政部、國家能源局三部委聯合印發《關于2018年光伏發電有關事項的通知》，主管部門開始整頓光伏市場，補貼大幅退坡。

“531新政”出臺前，我們所有項目都已經結束，所以這個政策對隆基沒有產生太大影響。倘若2017年10月不叫停，肯定會帶來巨大損失。

損失體現在三個方面：一是屋頂質量會越來越差，各種風險也隨之而來；二是，531前和531后，光伏產業鏈采購的價格差會帶來很大損失；三是，很多項目可能拿不到補貼。

不過，分布式光伏的市場前景肯定沒問題，本質原因是產品。叫停分布式項目開發后，我們同時啟動BIPV產品的研發，希望打造出與屋面壽命周期匹配的產品。

我們很快組建研發團隊，往這個方向投入研發。第一款產品很快研發出來，但并沒有太多亮點。我建議他們跟建筑行業相關部門多溝通，尋找更好方案。

現在的產品是跟很多建筑專家溝通的成果。在建筑專家眼中，BIPV產品本質上要和建筑結合，要能解決荷載問題，具備防風、防火、防漏等基本功能。

在這些方面，我們團隊確實費了很大功夫，不僅要做各種實驗，還要和粘膠廠商一起開發適合于BIPV的產品和涂具，最終保證產品能夠達到25年的生命周期。

經過3年不斷改進，產品目前已經成熟。它看似樸實無華，卻在應用過程中能夠解決實際問題。

問：產品成熟了，下一個面臨的問題是什么？

鐘寶申：下一個問題是繼續洞察客戶的真實需求。產品雖然得到了客戶和設計院的認可，但在安裝的過程中發現，僅有光伏產品的研發能力還不夠，更重要的是還需要具備金屬屋面圍護的設計和施工能力。

歸根結底，客戶需要的是一個會發電的屋面，必須先具備建筑屬性，之后才是光伏屬性。這也意味著，建筑排在第一位，因此交付方案很重要。但隆基缺乏這方面的能力。

我給團隊提了一個目標，放棄光伏企業思維，把自己當成是建筑安裝企業。為此，團隊圍繞金屬屋面的施工企業做了大量調研，公司也招聘了不少建筑方面的人才。

在此過程中，我一直在思考，隆基不是一個建筑安裝企業，要想在短時間內把團隊打造成建筑安裝公司，這不是一朝一夕能夠完成的。

原因很簡單，客戶相信隆基在光伏領域的專業能力，但憑什么相信隆基能把屋面建筑做好。于是，我有了另一個想法，找到金屬屋面領域的龍頭公司，然后把隆基的BIPV產品融入進去，由建筑公司來做，專業人干專業事。通過這種方式，快速補齊短板。

確定方向后，團隊花了兩個多月時間對金屬屋面的市場格局做了充分調研，最終確定將森特作為第一合作對象。

經過調研發現，森特占據了全國大型機場90%、汽車廠房70%、會展中心80%的市場份額。在金屬屋面圍護領域處于絕對領先地位。尤其是北京大興國際機場的屋面由森特承建，足見森特的實力。

基于上述判斷，我們試圖與森特達成合作。

問：與森特合作的談判過程是怎樣的？

鐘寶申：從決定找建筑公司合作，到收購森特股份，成為第二大股東，整個過程大概花了半年時間。去年春節前，劉總親自來隆基調研，但當時的交流更多涉及業務合作，并沒有涉及股權并購。

去年春節后，我到北京，和劉總在酒店開誠布公地進行談判，談判內容涉及股權合作。我們一致認為，雙方合作的最終目的是一起開拓BIPV業務。

雙方對此的理念一致。企業經營過程中，雙方能夠在企業發展方向、企業發展道路以及規范要求達成一致非常重要。有了這個基礎，實際控制人與另外一個重要股東之間就不會出現重大分歧。

對成立21周年的森特來說，今年正處于轉型期。通過進軍BIPV市場，可以向新能源賽道轉型。最終，2021年3月，隆基收購森特27.25%股份，成為第二大股東。

問：但另一個問題出現，隆基森特合作后，會出現兩個品牌，這個問題怎么解決？

鐘寶申：的確如此，如果是控股，那肯定走單品牌路線。

關于品牌問題，我們經過深入研討和思考，最后，我們認為，將隆基打造成BIPV領域的單一品牌并不是最好方案，因為BIPV的建筑屬性大于光伏屬性。

所以，我們認為采用“隆基+森特”雙品牌戰略應是最好選擇，這也是客戶最容易理解的方案。后來，事實也印證了雙品牌戰略的正確性。我們跟客戶溝通時幾乎沒有障礙。客戶既不擔心屋面施工會帶來風險，也不擔心BIPV產品會有缺陷。

在建筑領域，隆基森特做光伏最專業；在光伏領域，隆基森特又是做建筑最專業的公司。“雙品牌”戰略降低了市場推廣難度。包括機場、大型汽車制造廠、央企旗下的重工工廠的客戶對隆基森特的信任度大大加深，項目談判的進程往往都比較順利。

如果按照以前的戰略規劃，隆基將自己打造成建筑企業，這個過程不僅漫長，而且包括建筑設計院在內的資源很難在短時間內對接上，設計院提出的一些問題，我們也回答不上來。

因為對建筑設計師而言，在光伏建筑中，更重要的是建筑，而不是光伏。他們更關心的是，光伏能給建筑帶來什么？

另一個重要障礙是，從事建筑行業需要各種資質。盡管隆基當時也取得了施工資質以及其它低級別設計資質，但不具備更高級別資質。這個現實障礙也并非一朝一夕能夠解決。而森特從事建筑行業已有20多年，具備各種高級別資質。

所以，為什么不和市場上最優秀的企業合作？雙方完全可以優勢互補，發揮出1+1>2的效果。

問：目前看來，雙品牌戰略正在發揮正向作用。隆基森特已走過從0到1的過程，那么從1到100，還需要具備哪些條件？

鐘寶申：按照目前的推廣進度，這兩年的增長會非常迅速。

我們的策略是，2022年主要是打好基礎。從拿下項目，到設計院出設計圖紙，再到施工，一般需要半年工期。

但從明年開始，項目會越來越多，像滾雪球一樣。所以，接下來業務拓展可能不是核心，交付能力才是。交付能力決定產業規模。

去年一年，隆基森特具備同時交付60多個項目的能力。如果明年增加到120個項目，我們的能力是否能支撐？所以，今年的重要任務是，加快項目交付能力建設。

今年，我們在上海召開了第一次戰略研討會，雙方的高管都參加，會議的核心議題是研討能力建設問題。研討會正式確定森特向BIPV方向全面轉型，將能力和資源投向BIPV業務。

研討會上，大家也討論了一個問題，森特的天花板在哪？大家最終得出的結論是，天花板有多高，還是取決于交付能力。

森特的優勢在于，拿項目的難度低。但簽約之后，如何完美交付非常重要。一旦交付出現問題，不僅增加后期維護成本，最重要的是會對口碑造成傷害。

問：如果交付能力提高，您覺得森特的未來成長空間有多大？

鐘寶申：森特目前的營收規模是30多億元。在傳統的金屬屋面市場，屋面板的銷售價格約為200多元/平方米，而加上光伏，價格能夠達到700-800元/平方米。

除了新建建筑屋面，老舊建筑屋面的翻新也是一個巨大市場。針對老舊屋面翻新，我們提出的方案是免費為業主更換屋面。

投資模式方面也進行了創新，業主既可以自投，也可以由我們找投資。對業主而言，除了能夠得到新的屋面，還能因加裝BIPV享受電價折扣，使整棟建筑的能耗降低，更加節能。

問：在公司管理層面，隆基供應鏈管理中心、戰略管理中心原總經理蔣東宇出任森特股份總經理。為什么做這樣的選擇？

鐘寶申：與森特的合作敲定后，我們認為森特在BIPV市場將大有作為。但前提是森特的管理能力需要跟得上，相應的管理架構亟需做出調整。

合作之前，劉總一直兼任著森特總經理。劉總在管理上應更聚焦，重點把握企業發展方向以及高端資源的開發，而公司經營方面需要有人為他分擔。

基于上述考慮，我們在內部對人才進行篩選，最終選定蔣東宇出任森特總經理。其中一個原因跟他的職業生涯有關。他的職業生涯前20年一直在大型全球化外資公司工作，來隆基之后主要負責供應鏈管理和戰略管理，他的經驗能夠助力森特健康、快速發展。

問：隆基和森特聯姻，以及隆基BIPV產品的特性，是否可以理解為正在重新定義BIPV？

鐘寶申：可以這么認為。我們認為，未來不會再有單純的金屬屋面，未來的屋面一定是能發電、能節能的屋面。

就像光伏一樣。五年前，當做光伏展望時，我曾說過五年之后，光伏將隨處可見，十年之后將與所有人的生活密不可分。

現在，我對屋面的理解持同樣的觀點。今天，大家還只是聽說BIPV，明天可能隨處可見BIPV。從管理學的角度來看，這叫顛覆式創新。

從商業的角度來看，隆基和森特合作會有兩方面的回報：一是BIPV產品上應用的光伏板，由隆基負責開發和制造，我們能夠獲得產品的正常收益；二是隆基是森特的重要股東之一，它的成功，即為隆基的成功。

從公司使命上來看，隆基的使命是把光伏產品應用到全世界，所以只要是有應用場景，我們都會不遺余力地去推廣。

還有一個變化是，隆基森特的合作，其實也開創了光伏公司和建筑公司強強聯合的先河。我們雙方合作后不久，行業內不少企業也紛紛與一些建筑企業簽署合作。

盡管不同公司之間的合作模式不盡相同，但與建筑企業聯手已經成為BIPV市場的發展趨勢。從某種程度上來說，就像當年的金剛線切割技術的創新一樣，隆基實際上是又一次引領了行業的發展潮流。

不論是金剛線，還是如今的BIPV，實際上都離不開創新。在隆基的經營理念里，我們一定要貼近客戶，尋找創新點。

企業經營的本質在于差異化競爭。當一個產品、一項技術變得平庸，必須具備尋找新突破點的思維，想辦法尋找更好的方案來滿足客戶的需求。

所以，不斷去創新的基因實際上早已融入到隆基的血液當中。即便是面對做得好的方面，我也會不斷給團隊提要求，緊盯客戶需求，尋找自己可提升的空間。